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品牌全球化的本質是用戶全球化
2019年1月10日，世界權威市場調查機構歐睿國際公布2018年全球大型家用電器品牌零售量數據，海爾再次斬獲榜首，這已經是海爾第10次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量NO.1。海爾也因此獲頒歐睿國際首張“10連冠”證書。 海爾的10連冠不僅僅屬于海爾，更是一個活的商業教科書、一個活的全球化成功樣本，也用實際案例揭示了什么叫做神奇的“飛輪效應”，給中國企業的全球化帶來重要啟示。 自主創牌驅動“全球化飛輪” 在商業界，有一個著名的“飛輪理論”。簡單來說，就是公司業務的正循環體系，各個業務模塊之間會相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。整個齒輪組從靜止到轉動起來需要花費比較大的力氣，特別是最開始非常困難。但每一圈的努力都不會白費，一旦有一個齒輪轉動起來，整個的齒輪組就會跟著飛速轉動。 海爾為何能取得10連冠？就是因為其自主創牌的全球化路線，驅動了一個神奇的“全球化飛輪”。因為堅持自主創牌，海爾直接面對全球的消費者，構建了全球研發、全球制造、全球營銷的“全球化整合+本土化運作”體系。這個體系讓研發、制造、營銷等企業運作的核心環節距離全球各地的消費者更近，由此可以因地制宜，滿足個性化的需求，創下了全球家電行業的最強品牌，讓海爾獲得了全球家電市場第一的份額。 在這個“全球化飛輪”中，自主創牌是關鍵的戰略驅動點。本質上，海爾的自主創牌建立起來的，是用戶為中心的全球化，由此根據本地化的需求，整合全球資源。以研發為例，海爾的研發體系叫做“10+N”，“10”是遍布全球的10大研發平臺，“N”是根據用戶需求而變。在這種模式下，整個世界都變成了研發部，但是具體到某一市場，又能有針對性地實現量身定制的產品研發，以更好地滿足當地用戶需求。針對俄羅斯用戶喜歡牛羊豬魚肉分開存儲的需求，海爾冰箱設計了四抽屜冷凍區，用靈活多變的“魔方空間”滿足用戶的需求，一舉獲得了俄羅地當地用戶的青睞；針對法國消費者日常生活中存儲大量新鮮果蔬食材的生活習慣，海爾冰箱設計大容積意式三門冰箱等等，滿足全球不同地區用戶的需求。 海爾“全球化飛輪”帶來的就是“Haier”牌在全球的品牌效應發酵。在全球160多個國家，我們可以找到“Haier”牌的蹤跡，全球10個研發中心、24個工業園、108個制造基地，海爾真的如本土品牌一樣將觸角延伸到了全球10億用戶的生活中，真正打響了一個全球化的品牌。
產品全球化與品牌全球化的“辯證法” 相比海爾，很多家電廠商選擇了貼牌代工、出口創匯，僅僅是產品全球化。這種全球化路線也形成了一個“全球化飛輪”，但比起海爾的品牌全球化形成的“全球化飛輪”來大有不同。貼牌生產只能根據外資企業的訂單加工生產，制造往往在國內，研發的投入上也主要是為了和外資企業進行談判的博弈，這使得貼牌廠商不了解全球各地的消費者，最終不得不降低成本，掉入價格戰的泥淖。一些中國廠商為了過度追求低價，降低品質，不僅損害了自己的聲譽，也給中國制造貼上了低價劣質的標簽。 以泰國市場為例，GFK的數據顯示，中國白電貼牌出口泰國的零售價格普遍偏低，平均售價不足300美元。相比起來，海爾的品牌全球化讓其可以穩穩地占據中高端市場，贏得消費者的青睞。今年初，海爾在泰國市場發布的新品冰箱、空調、洗衣機在泰售價分別高達1299美元、2769美元、2718美元，是中國白電貼牌品牌平均售價的9倍之多。 兩種全球化路線，也揭示著“慢就是快，難就是易”的樸素辯證法。貼牌創匯路線，一開始盯著的是全球份額，雖然短期內發展容易、進展迅速，但是不重視全球化的品牌，卻為持續發展埋下了隱患，最終卻失去了全球化的份額。反觀海爾的自主創牌路線，只盯著用戶、品牌，不盯著全球份額，夯實了全球化體系，更好地滿足了全球用戶的需求，開局雖難、雖慢，但是反而贏得了全球份額，實現了全球10連冠。
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